Was motiviert Ihre Mitarbeiter? Wie können Sie Ihre besten Mitarbeiter langfristig binden? Wie wirken sich Veränderungsprozesse auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus und welche konkreten Unterschiede bestehen zwischen Teams, Abteilungen oder Standorten? Wie schneidet Ihr Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb ab? Gemeinsam können wir diese Fragen beantworten. PHIMEA ist ein erfahrener Anbieter für Mitarbeiterbefragungen in mittelständischen Unternehmen und begleitet Sie durch den gesamten Prozess. Ein wissenschaftlich fundiertes, mehrdimensionales psychologisches Modell ist Grundlage für den verständlichen und praxiserprobten Fragebogen. Ein sicheres und nutzerfreundliches Online-Befragungstool und professionelle Analysen garantieren Ihnen wertvolle Erkenntnisse. Wir vereinen digitale Prozesse mit individueller Beratung. Sprechen wir jetzt über Ihre Ziele und Ihr Unternehmen.
Eine Mitarbeiterbefragung ist für Sie das richtige Instrument, wenn Sie …
Die Vorteile einer Mitarbeiterbefragung für Ihre Mitarbeiter liegen darin, …
Ihr Nutzen, wenn Sie mit uns als Anbieter für Mitarbeiterbefragungen arbeiten, …
New Work ist schon länger in aller Munde, aber inzwischen ist es Realität geworden: Mehr Digitalisierung von Prozessen und Kommunikation, dezentrale Zusammenarbeit durch das Homeoffice, flexiblere Arbeitszeiten und veränderte Tätigkeitsfelder. Das eröffnet neue Möglichkeiten, stellt Unternehmen und ihre Mitarbeiter allerdings auch vor neue Herausforderungen. Wissen Sie, wie es Ihren Mitarbeitern gerade geht?
Führungsstile werden angepasst, alteingesessene Prozesse überdacht, Verantwortlichkeiten übertragen und neue Technologien implementiert. Die Grenzen zwischen Arbeit und Familienleben verschwimmen immer mehr. Bei so viel Innovation ist es umso wichtiger, dass Raum für Reflexion gegeben ist. Es gilt zu ermitteln, wie es Ihren Mitarbeitern mit diesen Veränderungen geht und ihnen so die Möglichkeit zu geben, sich aktiv einzubringen. Dafür eignet sich eine professionelle Mitarbeiterbefragung, die auf die neuen Anforderungen ausgelegt ist.
Bei PHIMEA erhalten Sie das Beste aus beiden Welten: digitale Prozesse für eine anonyme Online- oder Hybridbefragung, verbunden mit individueller Beratung eines erfahrenen Experten für Mitarbeiterbefragungen im deutschen Mittelstand.
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Falls Sie bereits einen Fragebogen entwickelt haben, können Sie diesen einsetzen, gern optimieren wir ihn für Sie. Alternativ können Sie unseren Mitarbeiterfragebogen im Rahmen einer Lizenzvereinbarung nutzen. Er ist für mittelständische Unternehmen konzipiert. Mehr zum Erwerb einer Lizenz erfahren Sie im Menüpunkt Mitarbeiterfragebogen.
Darauf können Sie sich verlassen: Die Mitarbeiterumfrage erfolgt vollständig anonymisiert und nach datenschutzrechtlichen Bestimmungen. Sie können zwischen einer schriftlichen oder einer Onlinebefragung wählen. Für letztere stellen wir Ihnen die nötige IT-Infrastruktur als optionales Angebot zur Verfügung. Vorab können Sie die Befragung ausgiebig testen.
Was bringt Ihnen die Auswertung? Neben dem Messen der Mitarbeiterzufriedenheit wird die aktuelle Situation im Unternehmen dargestellt. Des Weiteren können mit komplexen statistischen Modellen Aussagen über die Wichtigkeiten einzelner Bereiche getroffen werden. Zusätzlich werden Unterschiede zwischen Gruppen analysiert, etwa zwischen verschiedenen Abteilungen oder Standorten.
Wir machen die Ergebnisse sichtbar und präsentieren sie mit aussagekräftigen Grafiken. Wir empfehlen Ihnen, diese anschließend in einem Workshop gemeinsam zu diskutieren. Wir geben Ihnen konkrete Handlungsempfehlungen an die Hand. Damit haben Sie eine Basis für zukünftige Entscheidungen und eine Grundlage für einen Maßnahmenkatalog. Nun können Sie nötige Veränderungsprozesse anstoßen.
Sind die nötigen Schlüsse gezogen, können Sie nun die entsprechenden Maßnahmen planen und umsetzen. Führungskräfte und Mitarbeiter werden über die Ergebnisse informiert. Gerne begleiten wir Sie auch bei der Evaluation weiterer Mitarbeiterbefragungen. Beispielsweise, wenn es darum geht, wie die Maßnahmen angenommen wurden und welche Wirkung erzielt wurde.
Möchten Sie das ganze Paket oder interessieren Sie sich nur für einzelne Leistungen? Wählen Sie aus, was zu Ihnen passt. Als Anbieter für Mitarbeiterbefragungen bieten wir viele Services an. Benötigen Sie nur einen Mitarbeiterfragebogen, so können Sie eine entsprechende Lizenz erwerben. Mehr Informationen zum Fragebogen und zur Lizenz finden Sie auf der Seite Mitarbeiterfragebogen. Planen Sie, die Mitarbeiterbefragung selbst durchzuführen und möchten unsere Unterstützung nur für die Auswertung heranziehen, ist dies ebenfalls möglich. Gerne führen wir Ihre Mitarbeiterbefragung aber auch ganzheitlich mit persönlichem Ansprechpartner durch. Passend zu Ihren Anforderungen und Ihrem Budget, können Sie aus verschiedenen Packages wählen.
„Herr Kirst hat für uns eine Führungskräftebeurteilung ausgewertet, die flächendeckend für den gesamten Caritasverband Rhein-Sieg ausgerollt wurde. Dabei hat er uns im gesamten Zeitraum engmaschig und kompetent begleitet. Bereits im Vorfeld gab es einen ausführlichen Austausch, um ein individuelles und passgenaues Angebot für uns erstellen zu können. Er hat uns gute Tipps zur Ergänzung unserer Befragung gegeben und war für Rückfragen immer erreichbar.
Ich habe Herrn Kirst als äußerst kompetenten Fachkollegen kennengelernt, der flexibel und schnell auf Anfragen und geänderte Rahmenbedingungen reagiert. Die Ergebnisdarstellung war übersichtlich und in der Besprechung wurden klare Handlungsfelder deutlich. Neben seiner fachlichen Kompetenz und Flexibilität überzeugt Herr Kirst vor allem durch den persönlichen Kontakt während der Zusammenarbeit. Man merkt schnell, dass ihm die Arbeit großen Spaß macht. Gerne werden wir auch bei künftigen Befragungen wieder mit ihm zusammenarbeiten.“
„Mit der Intention, unsere Mitarbeiterbefragung zu professionalisieren und zu digitalisieren, sind wir auf PHIMEA und Herrn Kirst aufmerksam geworden.
Er hat uns im gesamten Prozess von der Erstellung des Fragebogens, über die Durchführung der Befragung, bis hin zur Auswertung intensiv und professionell begleitet. Auch im Nachgang stand er uns weiter beratend zur Seite.
Durch den neu gestalteten Fragebogen und die detaillierte Auswertung haben wir wichtige Erkenntnisse erlangt und können nun sehr gezielt an Schwachstellen arbeiten.
Wir bedanken uns für die sehr konstruktive Zusammenarbeit!“
„PHIMEA hat in der Zeit von Mai bis September 2022 in unserem Haus die Beschäftigtenbefragung betreut. Im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes schloss dies die Planung, Entwicklung, Durchführung und statistische Auswertung der Befragung mit ein.
Herr Kirst konnte in Zusammenarbeit mit unserem Team der Personalentwicklung das von uns benötigte Konzept zur Beschäftigtenbefragung hervorragend entwickeln und umsetzen. Umfassend tätig war er hierbei in den Bereichen Entwicklung eines an die Bedürfnisse der HTW Berlin angepassten Fragebogens. Schwerpunktmäßige Tätigkeitsfelder waren das Durchführen der Umfrage, externe Speicherung und Auswertung der statistischen Daten, Erstellung von aussagekräftigen Berichten sowie die Präsentation und Diskussion der Ergebnisse vor den Führungskräften.
Wir können PHIMEA uneingeschränkt weiterempfehlen und möchten uns für die erfolgreiche Zusammenarbeit herzlich bedanken!“
„Mit PHIMEA als ganzheitlichem Partner haben wir unsere Mitarbeiterbefragung im Unternehmen durchgeführt. Herr Kirst hat uns bei unserem Projekt im Vorfeld beratend zur Seite gestanden und maßgeblich zum Erfolg beigetragen. Wir haben ein Feedback aus Beschäftigtensicht zu den arbeits- und leistungsrelevanten Aspekten erhalten und Optimierungspotenziale erkannt.
Während unserer Zusammenarbeit haben wir Herrn Kirst als äußerst zuverlässige, kompetente und engagierte Person kennengelernt und ihn dafür geschätzt. Aus diesen Gründen halte ich PHIMEA für weitere Projekte im Bereich der Mitarbeiterbefragung für sehr qualifiziert und möchte sie potenziellen Auftraggebern ohne jeden Vorbehalt als Dienstleister empfehlen.“
„Es war von Beginn an eine sehr gute und konstruktive Zusammenarbeit. Herr Kirst hat es sehr gut verstanden, unseren Bedarf zu eruieren und uns ein individuelles Angebot zu erstellen. Die Projektplanung war stringent mit klaren Absprachen und einer realistischen Zeitplanung. Die Meilensteine waren klar definiert und gut erreichbar.
Die Erstellung des Fragebogens war konstruktiv und kundenorientiert agiert. Er stand jederzeit für Rückfragen und Absprachen zur Verfügung. In der Phase des „go-live“ der Befragung fanden regelmäßige Abstimmungsgespräche statt. Seine Termintreue hat Herr Kirst mit der Präsentation der Ergebnisse bewiesen.“
„Herr Kirst hat uns bei unserer ersten überregionalen Mitarbeiterumfrage unterstützt.
Der persönliche Kontakt zu Herrn Kirst war ausnahmslos und sehr gut – locker und mit der nötigen Seriosität gepaart, war er jederzeit für Fragen und Rücksprachen verfügbar. All unsere Wünsche und Anregungen hat er zur vollsten Zufriedenheit umgesetzt. Von der ersten Kontaktaufnahme bis hin zur Analyse der Umfrageergebnisse verlief alles sehr reibungslos.
Seine sehr guten Auswertungen haben uns dabei erneut gezeigt, dass Herr Kirst eine große Expertise in seinem Fachbereich beherrscht. Wir werden nun in die Maßnahmenfindung gehen und freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit mit Herrn Kirst. Wir können ihn wärmstens empfehlen.“
„Wir haben Herrn Kirst für eine systematische Mitarbeiterbefragung in unserem Unternehmen kontaktiert, da er auf mittelständische Unternehmen spezialisiert ist. Die Kontaktaufnahme verlief unkompliziert. Der standardisierte Fragebogen fragt alle Bereiche eines Unternehmens ab und ist somit für eine erste Mitarbeiterbefragung genau richtig. Weiterhin hat die Anpassung des Fragebogens an unser Unternehmen sehr gut funktioniert.
Wir hatten die gesamte Zeit über einen persönlichen Ansprechpartner, der flexibel und kurzfristig Änderungen umsetzte. Die Ergebnisse wurden uns schnell mit verständlichen Grafiken präsentiert. Zusätzlich haben wir einige Items diskutiert und Handlungsempfehlungen erhalten. Während aller Phasen wurden wir sehr gut beraten und unterstützt. Für eine erneute Befragung können wir uns vorstellen, Herrn Kirst ein weiteres Mal anzusprechen.“
Um gemeinsam Ihre Erkenntnisziele zu erreichen, wollen wir Sie und Ihr Unternehmen kennenlernen und verstehen. Das ist der erste Schritt zu einer vertrauensvollen und erfolgreichen Zusammenarbeit.
Das ist wichtig für uns zu wissen: Warum möchten Sie eine Mitarbeiterbefragung durchführen? Welche Ziele haben Sie? Welche Fragen sollen beantwortet werden? Wie groß ist das Unternehmen, wie viele Mitarbeiter sollen insgesamt befragt werden? Was macht Ihr Unternehmen besonders, welche Eigenschaften sind zu berücksichtigen? Wie viele Standorte gibt es? Diese Informationen helfen uns, Sie optimal zu beraten und ein maßgeschneidertes Angebot zu erstellen.
Nur so kann die Mitarbeiterbefragung Zufriedenheit und Erfolg bringen.
Worum geht es?
Eine Vielzahl mittelständischer Unternehmen führt inzwischen regelmäßig Mitarbeiterbefragungen als Instrument des Personalmanagements durch. Kritische Ereignisse – wie hohe Fluktuation und Krankenstände oder steigende Unzufriedenheit – sind oftmals Motivation, die Belegschaft ausführlich zu allen wichtigen Arbeitsbereichen anonym zu befragen.
Und viele Unternehmen haben ihren Sitz nicht nur an einem Standort, sondern sind mit ihren Produkten oder Dienstleistungen an verschiedenen Orten tätig. Ein Beispiel möge ein Reiseveranstalter sein, der in allen größeren Städten vertreten ist und dort seine Büros betreibt oder ein Einzelhandelsunternehmen mit mehreren hundert Verkaufsstellen. Viele Unternehmen betreiben auch Niederlassungen, damit der Kunde persönlich betreut werden und vor Ort auf die angebotenen Services zurückgreifen kann.
Im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen ist immer das Ziel, möglichst viele Mitarbeiter zu erreichen und somit eine hohe Rücklaufquote zu gewährleisten. Je mehr Mitarbeiter sich an einer Befragung beteiligen, desto aussagekräftiger sind naturgemäß die Ergebnisse. Nehmen wir an, ein Unternehmen mit 220 Mitarbeitern und 15 bundesweiten Niederlassungen habe sich entschieden, eine Befragung durchzuführen. Die Mitarbeiterzahlen in den Niederlassungen variieren von 5 bis zu 20 Mitarbeitern. Im Zuge der Analysen wurde ein Motivationsindex aus verschiedenen einzelnen Fragen konstruiert, dessen Ergebnisse für die Geschäftsführung von besonderem Interesse sind.
In der Vergangenheit zeigte sich, dass die Umsätze in einigen Niederlassungen deutlich stiegen, stagnierten oder aber gar fielen, obwohl sich die wirtschaftlichen Voraussetzungen zwischen den Standorten nicht veränderten. Man will also mit statistischen Methoden prüfen, ob es Unterschiede bezüglich des Motivationsindexes (MI) zwischen den Niederlassungen gibt, da man davon ausgeht, dass diese direkt auf Umsätze und Gewinne wirken.
Der statistisch geschulte Leser kann nun auf die erste Idee kommen, die Unterschiede zwischen den Niederlassungen mittels varianzanalytischer Verfahren zu prüfen, was nachvollziehbar und richtig ist, so denn die Voraussetzungen des Verfahrens erfüllt sind. Im ersten Schritt kann es jedoch sinnvoll sein, festzustellen, wieviel Variabilität überhaupt auf die Niederlassungen zurückzuführen ist.
Die Unterschiedlichkeit der Variable „Motivationsindex“ (MI) wird statistisch durch die Varianz beschrieben. Sie ist ein Maß für die Variabilität des MI. Wollen wir nun wissen, welcher Anteil an Varianz des MI auf die verschiedenen Niederlassungen zurückzuführen ist und nicht auf andere Variablen, so kann der Einsatz eines Random-Effects Modells als Spezialfall eines Mehrebenenmodells hilfreich sein. Dabei interessieren nicht die konkreten Unterschiede zwischen den Niederlassungen A und B, A und C, B und C usw., sondern, welcher Anteil der Gesamtvarianz des MI auf die Niederlassungen zurückzuführen ist.
Um diese Frage zu beantworten, stellen wir ein Random-Effects Modell auf, bei dem in unserem Beispiel keine weiteren Einflussgrößen berücksichtigt werden, man bezeichnet dies auch als Nullmodell. Dieses hat die folgende Form und dient der Untersuchung der Varianzkomponenten. Die erste Komponente bezieht sich auf die Niederlassungen, während die zweite Komponente ungeklärte Varianz zusammenfasst und als Fehlervarianz bezeichnet wird.
mit:
yij = MI des i-ten Mitarbeiters der j-ten Niederlassung
γ00 = MI-Gesamtmittelwert aller Niederlassungen
uoj = Random Effect der j-ten Niederlassung
εij = Fehlerkomponente (MI-Abweichung des Mitarbeiters von seinem Niederlassungsmittelwert)
Der zufällige Effekt (random effect) beschreibt in diesem Modell die Abweichung des Mittelwertes einer Niederlassung vom Gesamtmittel aller Niederlassungen. Da insgesamt 15 Niederlassungen an der Mitarbeiterbefragung teilnahmen, nimmt uoj also 15 verschiedene Werte an. Diese 15 Werte weisen eine Varianz auf, die wir als Var(uoj) bezeichnen. Die Gesamtvarianz ergibt sich analog als Var(yij), wobei gilt, dass die Gesamtvarianz sich aus der Varianz der Niederlassungen und der Fehlervarianz addiert:
Wir wollen nun wissen, welchen Varianzanteil wir auf die Niederlassungen zurückführen können. Hier hilft uns der Intraklassen-Korrelations-Koeffizient (ICC), er relativiert den Varianzanteil der Niederlassungen an der Gesamtvarianz und kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen:
In unserem konkreten Beispiel mögen sich für die Varianzanteile (=Varianzkomponenten) die folgende Werte ergeben haben:
Var(uoj) = 86.5
Var(εij) = 62.8
Demnach berechnet sich der ICC durch:
58 Prozent der Gesamtvarianz des MI kann durch die Niederlassungen aufgeklärt werden – ein eindrucksvolles Ergebnis! Wir können also folgern, dass es zwischen den Niederlassungen gravierende Unterschiede gibt, welche die Diversität des MI erklären. Neben der rein deskriptiven Darstellung des MI für alle Niederlassungen sollten nun Variablen in weiterführende Analysen integriert werden, die auf der Niederlassungsebene gemessen werden und nicht nur auf der Mitarbeiterebene. Ein Beispiel könnten die räumlichen Bedingungen oder die Führungsqualitäten des Niederlassungsleiters sein, denn diese Variablen variieren nicht zwischen den Mitarbeitern einer Niederlassung, sondern sind für alle gleich.
Zusammenfassend können wir festhalten, dass Mehrebenenmodelle für Mitarbeiterbefragungen bei dezentralen Unternehmensstrukturen eine recht komplexe aber überaus effiziente Analysestrategie darstellen. Immerhin gilt es bei der Auswertung einer Mitarbeiterbefragung eine Fülle an Informationen zu gewinnen, um anschließend Maßnahmen und Veränderungsprozesse einzuleiten. Der große Vorteil liegt vor allem darin, Maßnahmen nicht nur für das gesamte Unternehmen zu planen, sondern gezielt für jede Niederlassung Stärken und Schwächen aufzudecken und dann spezifisch zu handeln.
Worum geht es?
Unternehmen und Organisationen nutzen Mitarbeiterbefragungen inzwischen regelmäßig als Instrument der Unternehmenssteuerung. Längst hat sich herumgesprochen und wurde zudem durch zahlreiche Studien validiert, dass sich der nachhaltige Unternehmenserfolg vor allem durch hohe Mitarbeiterbindung und die Mitarbeiterzufriedenheit erklären lässt. In diesem Sinne ist es also nur allzu verständlich und nachvollziehbar, die eigenen Mitarbeiter turnusmäßig zu befragen, um einen umfassenden Eindruck der aktuellen Situation zu bekommen.
Es existieren zahlreiche Fragenkataloge, die eingesetzt werden, um die Dimensionen bzw. Bereiche zu evaluieren, die für die Mitarbeiter wichtig und entscheidend sind. Einige von ihnen sind beispielsweise die Bezahlung, individuelle Entwicklungsmöglichkeiten, die Ausstattung des Arbeitsplatzes, die Zufriedenheit mit Führungskräften und natürlich den unmittelbaren Kollegen.
Deutlich mehr in den Fokus gerückt sind in den letzten Jahren auch die Sicherheit des Arbeitsplatzes, Angebote des Arbeitgebers über das Übliche hinaus (z. B. betriebliche Altersvorsorge) und die Möglichkeiten zur flexiblen Gestaltung der Arbeitszeit. Aus der Erfahrung zeigt sich, dass die weichen Faktoren – wie das soziale Miteinander – wichtiger zu sein scheinen als harte Faktoren, wie beispielsweise die Bezahlung oder die Anzahl der Urlaubstage.
Aus methodischer Sicht ist es wichtig, die richtigen Skalen für solche Befragungen zu entwerfen, Items ansprechend und eindeutig zu formulieren und den Fragebogen unternehmensspezifisch anzupassen. Während in einer IT-Firma die Arbeitssicherheit nur eine untergeordnete Rolle spielen dürfte, kann dies in einem Produktionsunternehmen ganz anders aussehen und sollte entsprechend berücksichtigt werden. Philosophie und Struktur einer Organisation sollten daher eine entsprechende Bedeutung beigemessen werden – allzu oft wird allerdings darauf verzichtet und es werden standardisierte Befragungen eingesetzt.
Über die Formulierung der allgemeinen Fragen – meist mit dem Schwerpunkt Mitarbeiterzufriedenheit – werden zudem Gruppenvariablen definiert, um in der späteren Analyse Unterschiede zwischen Geschlechtern, älteren und jüngeren Mitarbeitern oder verschiedenen Abteilungen aufzudecken. Ziel ist es, auf Grund von Vergleichen zwischen Gruppen, spezifische Maßnahmen im HR zu entwickeln und umzusetzen. Würde man diese Unterschiede nicht explizit untersuchen, so können Maßnahmen meist nur für die gesamte Belegschaft beschlossen werden – aus personalpolitischer Sicht ist das wenig effizient.
Bei der Datenanalyse gefundene Unterschiede sollten dann auf statistische Signifikanz geprüft werden, anschließend ist die Einschätzung der praktischen Relevanz essentiell. Dass es sich hier um zwei völlig unterschiedliche Konzepte handelt, wird jedoch häufig vernachlässigt. Auch geringste Unterschiede können bei hohen Fallzahlen signifikant sein, ohne jedoch eine Aussagekraft zu besitzen. Ein Unterschied von 0.2 Punkten auf einer Skala mit 10 Stufen mag signifikant sein, dennoch ist die inhaltliche Tragweite des Unterschiedes marginal, ja sogar redundant. Es empfiehlt sich daher, vorab bereits Schwellen oder Differenzen festzulegen, die eine inhaltliche Bedeutung haben, alternativ können auch Effektstärkemaße eingesetzt werden, die vergleichbar sind.
Warum ist aber nun die simple Prüfung von Unterschieden oder Zusammenhängen meist nicht ausreichend, um maximale Informationen aus einer Mitarbeiterbefragung zu generieren? Welche Möglichkeiten aus statistischer Sicht bestehen, um noch optimalere Erkenntnisse zu gewinnen? In diesem Sinne wollen wir auf die explizite Berücksichtigung und Bedeutung von Interaktionseffekten eingehen und diese etwas näher beschreiben.
Lassen Sie uns in einer fiktiven Mitarbeiterbefragung davon ausgehen, dass ein mittelständisches Unternehmen eine Befragung mit den Schwerpunkten Arbeitszeit, psychische Belastungen und die allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit durchgeführt habe. Darüber hinaus wurden als Strukturvariablen das Geschlecht sowie die Abteilungszugehörigkeit erhoben. Nachdem alle Items des Fragebogens deskriptiv ausgewertet wurden, lag der Fokus anschließend darauf, Unterschiede zwischen Gruppen (Geschlecht bzw. Abteilung) näher zu untersuchen. Bezüglich der Gesamtzufriedenheit mit der Tätigkeit zeigten sich bei Frauen und Männern die folgenden Mittelwerte, dargestellt durch das folgende Diagramm:
Abbildung 1: Profil-Plot der Gesamtzufriedenheit, Haupteffekt Geschlecht
Auf einer 10-stufigen Skala ergaben sich im Mittel kaum Unterschiede bei der Gesamtzufriedenheit (Frauen: 6.2, Männer: 6.3) zwischen den Geschlechtern. Eine zusätzliche Prüfung der Differenz von 0.1 würde wohl auch kein signifikantes Ergebnis ergeben. Die logische Schlussfolgerung wäre nun, dass Frauen und Männer im Unternehmen nahezu gleich zufrieden sind, auch wenn Werte von knapp über 6 sicherlich keine ausgeprägte Mitarbeiterzufriedenheit widerspiegeln.
Analog dazu widmet sich die nächste Analyse nun den Abteilungen, hier wollen wir uns den Unterschied zwischen den Abteilungen Rechnungswesen und Vertrieb genauer anschauen:
Abbildung 2: Profil-Plot der Gesamtzufriedenheit, Haupteffekt Abteilung
Offenbar sind die Mitarbeiter im Rechnungswesen etwas zufriedener mit ihrer Tätigkeit und einem Wert von 6.4 gegenüber den Vertriebsmitarbeitern mit einem Wert von 6.1. Allerdings ist auch diese Differenz von 0.3 bei einer 10-stufigen Skala marginal und hat kaum praktische Relevanz.
Würde man nun – wie es wohl meistens der Fall ist – die Analysen abschließen und schlussfolgern, dass weder geschlechts- noch abteilungsspezifische Maßnahmen seitens des Managements erforderlich sind, da ja offensichtlich keine großen Unterschiede bestehen, so erweist sich dies als zu kurzsichtig. Deutlich mehr Informationen lassen sich aus den Daten gewinnen, wenn zusätzlich Interaktionseffekte modelliert werden, die beide Gruppenvariablen verknüpfen.
Im mathematisch-statistischen Sinne bedeutet das, zusätzlich zu den Haupteffekten auch das Produkt der beiden Variablen als Interaktionsterm im Modell aufzunehmen. Üblicherweise werden hier Anwendungen des ALM wie Varianzanalysen oder die lineare Regression eingesetzt.
Was bedeutet die Interaktion in unserem Beispiel nun konkret? Wir wollen wissen, ob Unterschiede zwischen den Geschlechtern eventuell von der Abteilung abhängig sind. Oder andersherum formuliert: Existieren eventuell doch Unterschiede zwischen den Abteilungen, aber nur unter Berücksichtigung des Geschlechts?
Würden wir es bei den bisher beschriebenen Analysen belassen, könnten wir diese Fragen nicht beantworten. Gestalten wir unser statistisches Modell jedoch etwas komplexer, sind wir dazu in der Lage. Unter Hinzunahme der Interaktion Geschlecht x Abteilung ergäbe sich dann das folgende Bild, dargestellt werden wiederum die Mittelwerte:
Abbildung 3: Profil-Plot der Gesamtzufriedenheit, Interaktion Geschlecht x Abteilung
Widmen wir uns zunächst der Abteilung Rechnungswesen: Offenbar existieren hier gravierende Unterschiede zwischen Frauen (Mittelwert 7.4) und Männern (Mittelwert 5.3), die weiblichen Mitarbeiter sind deutlich zufriedener als die Männer mit einer Differenz von mehr als 2 Skalenstufen. Gegensätzlich dazu sieht es beim Vertrieb aus: Hier sind die Männer viel zufriedener (7.2) als die Frauen (5.0) – ebenfalls ein deutlicher Unterschied.
Wir können die beiden Strukturvariablen auch tauschen und dann darstellen, es ergibt sich ein ähnliches Bild. Die Linien kreuzen sich – ein Nachweis für die Interaktion.
Abbildung 4: Profil-Plot der Gesamtzufriedenheit, Interaktion Abteilung x Geschlecht
Für alle Diagramme liegen die gleichen Daten zugrunde! Das wird deutlich, wenn wir beispielsweise den Mittelwert der Geschlechter beim Vertrieb bilden, dieser ergibt sich zu (5.0+7.2)/2 = 6.1 und stimmt mit dem Wert des 2. Diagramms überein. Unsere ursprüngliche Schlussfolgerung ohne Berücksichtigung des Interaktionseffektes, dass weder Geschlechter noch Abteilungen sich unterscheiden, kann bei tieferer Analyse unserer Mitarbeiterbefragung nicht bestätigt werden. Im Gegenteil: Offenbar ist es sinnvoll, Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit für spezielle Kombinationen von Gruppen zu entwickeln. Im ersten Schritt sollte in unserer fiktiven Befragung eruiert werden, warum Männer im Rechnungswesen und Frauen im Vertrieb deutlich unzufriedener sind als ihre Kollegen, was bei sorgfältiger Studienplanung durch weitere Analysen ohne weiteres möglich ist.
Der große Vorteil dieser statistischen Technik ist offensichtlich: Unterschiede zwischen Gruppen können – wie in unserem Beispiel – identifiziert werden, die vorher verdeckt blieben. Personalverantwortliche wissen nur zu gut, dass eine Mitarbeiterbefragung einiges an Zeit und Ressourcen kostet – in diesem Sinne sollten die Daten also bestmöglich und optimal ausgewertet werden, um am Ende ein vollständiges Bild der aktuellen Mitarbeitersituation zu gewinnen.
Darüber hinaus können auf Grundlage dieser Ergebnisse gezielt Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterzufriedenheit durch entsprechende Interventionen des Personalmanagements verbessert werden, denn eine Mitarbeiterbefragung ist nie nur Mittel zum Zweck. Nach erfolgreicher Umsetzung stehen dann nicht nur zufriedenere Mitarbeiter, sondern auch der mittel- und langfristige Erfolg des Unternehmens – und genau das ist das Ziel.
Wie belasten Kündigungen das Personalbudget? Welche Handlungsempfehlungen gibt es für Personalverantwortliche?
Wir erklären, warum eine erhöhte Mitarbeiterfluktuation vermieden werden sollte – und wie eine Mitarbeiterbefragung dabei helfen kann.
Erschienen im Sonderheft Mitarbeiterbefragung des Fachmagazins Personalwirtschaft (2020), Nr. 9, S. 22-25.
Download des Fachbeitrags als PDF.
Die Einstellung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter ist zentraler Bestandteil operativer Personalarbeit. Verantwortliche des Personalmanagements haben gute Gründe, die Fluktuation von Mitarbeitern möglichst gering zu halten, denn diese kostet zeitliche als auch finanzielle Ressourcen. Besonders bei der Besetzung von Fachkräften kann der Prozess einige Zeit in Anspruch nehmen. Kapazitäten werden vor allem für die Sichtung geeigneter Bewerber sowie für Vorstellungsgespräche und deren Nachbereitung beansprucht. Muss das Recruiting auf Personaldienstleister zurückgreifen, um passende Kandidatenvorschläge zu erhalten, wird das Budget darüber hinaus belastet.
Zusätzlich kann eine offene Stelle auch versteckte Kosten durch zurückgehende Produktivität verursachen oder den Ablauf eigentlich eingespielter Prozesse ungünstig beeinflussen. Hinzu kommen Aufwendungen durch eine eventuelle Fehlbesetzung oder die Entgeltfortzahlung an den gekündigten Mitarbeiter. Schätzungen mehrerer Studien zufolge summieren sich die Kosten pro Fluktuation in deutschen Unternehmen auf Beträge im fünfstelligen Bereich.
Der Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Kündigungsabsicht ist erwartungsgemäß moderat bis stark negativ. Oder mit anderen Worten: Je zufriedener der Mitarbeiter, desto unwahrscheinlicher seine Kündigung Im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen ist es inzwischen methodischer Standard, zum einen die Zufriedenheit mit den wichtigsten Bereichen abzufragen als auch die Gesamtzufriedenheit. Durch die gewonnenen Ergebnisse können Veränderungsprozesse eingeleitet und es kann in kritischen Feldern gegengesteuert werden.
Flankierend dazu kann eine Analyse der Kündigungsabsicht hilfreich sein. Es sollen die Faktoren identifiziert werden, die in einem Unternehmen entscheidend dafür sind, ob ein Mitarbeiter sich neu orientieren möchte. Kennt man den Einfluss und die Stärke dieser Faktoren, so können gezielt Maßnahmen eingeleitet werden, um Kündigungen und somit Fluktuation zu vermeiden. Welche statistische Methode dazu genutzt werden kann, soll in diesem Fachbeitrag beschrieben werden.
Im Rahmen einer umfassenden Mitarbeiterbefragung in einem mittelständischen Unternehmen der Industriebranche mit 650 Mitarbeitern wurden zusätzlich auch die Kündigungsabsicht der Mitarbeiter erfragt. Neben einem standardisierten Fragebogen, der die Mitarbeiterzufriedenheit in verschiedenen Bereichen abfragte, wurde die Kündigungsabsicht explizit mit der Frage:
„Haben Sie vor, das Unternehmen in der nächsten Zeit zu verlassen?“
erhoben. Als Antwortoptionen wurden „ja“ oder „nein“ angeboten. Nach Abschluss der Mitarbeiterbefragung zeigte eine erste deskriptive Analyse, dass immerhin elf Prozent die Frage bejahten. Der überwiegende Teil, nämlich 89 Prozent wollte dem Unternehmen weiterhin treu bleiben. Es galt nun zu analysieren, welche Faktoren konkret in diesem Unternehmen die Kündigungsabsicht beeinflussten und in welchem Ausmaß.
Der Einfluss der Zufriedenheit und demografischer Variablen auf die Kündigungsabsicht lässt sich am besten mithilfe von Abbildung 1 verdeutlichen. Es handelt sich dabei um ein sogenanntes multivariates Modell. Dabei werden beispielhaft vier Bereiche ausgewählt, von denen der Einfluss auf die Kündigungsabsicht aus der letzten Mitarbeiterbefragung bekannt ist. Zusätzlich werden als demografische Variablen das Geschlecht und die Altersklasse berücksichtigt. In Summe wird der Einfluss von sechs Variablen untersucht.
Abbildung 1: Einfluss von Zufriedenheit und demografischer Variablen auf die Kündigungsabsicht
Bei der Zielgröße Kündigungsabsicht handelt es sich um eine binäre Variable, da nur zwei Antwortoptionen angeboten wurden. Eine Antwortskala mit mehr Stufen hatte sich in der Vergangenheit als wenig verlässlich herausgestellt. Als multivariates Analyseverfahren kommt nun die binäre logistische Regression zum Einsatz. Mit ihr ist es möglich, die Wahrscheinlichkeit der Kündigungsabsicht statistisch zu modellieren.
Abbildung 2: Wahrscheinlichkeitsfunktion
Aus Abbildung 2 wird deutlich, dass die Wahrscheinlichkeit zu kündigen eine Funktion der sechs Einflussgrößen ist. In unserem Beispiel konstituieren sich die Einflussgrößen aus der Zufriedenheit mit den vier exemplarisch ausgewählten Bereichen und den beiden demografischen Variablen. Ist die Wahrscheinlichkeit kleiner als 50 Prozent, wird der Mitarbeiter der Gruppe der „Nichtkündiger“ zugeordnet. Ist die Wahrscheinlichkeit größer als 50 Prozent, wird er als „potenzieller Kündiger“ klassifiziert. Anhand der individuellen Ausprägungen der Einflussgrößen jedes Mitarbeiters wird die Wahrscheinlichkeit für dessen Kündigungsabsicht ermittelt.
Die logistische Regression ermittelt für jeden Faktor einen Parameter, der die Stärke und die Richtung des Einflusses auf die Kündigungsabsicht quantifiziert. Aus den Regressionsparametern können die sogenannten Odds Ratios berechnet werden, die final interpretiert werden. Mathematisch handelt es sich bei einem Odds Ratio um den Quotienten zweier Chancen.
Ein Beispiel: Liegen die Odds für ein Ereignis, zum Beispiel, dass ein bestimmtes Pferd ein Rennen gewinnt bei 1:3 und für ein anderes Pferd bei 1:6, so ergibt sich ein Odds Ratio von (1/3) / (1/6) = 2. Das bedeutet, die Siegchancen für das erste Pferd sind doppelt so hoch (wegen OR = 2) im Gegensatz zum zweiten Pferd. Ein Odds Ratio von 1 bedeutet, dass es keinen Unterschied gibt, Werte kleiner als 1 zeigen eine geringere Chance oder Risiko an. Dieses Konzept können wir auf die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung übertragen, beispielsweise wenn wir Frauen und Männer vergleichen. Um die ermittelten Odds Ratios auch tatsächlich interpretieren zu können, werden sie zusätzlich auf statistische Signifikanz getestet – eine Art Absicherung gegen zufällig zustande gekommene Ergebnisse.
Nach Abschluss der Mitarbeiterbefragung wurden die beschriebenen Analysen durchgeführt (siehe dazu Abbildung 3). Schauen wir zunächst, welche Variablen einen signifikanten Einfluss auf die Kündigungsabsicht haben. Bei den Zufriedenheiten sind das die Variablen Arbeitsplatzsicherheit und Nachhaltigkeit. Um die signifikanten Odds Ratios zu interpretieren, ist es hilfreich, sich die zugrunde liegenden fünfstufigen Antwortoptionen vor Augen zu führen.
Je höher der Wert, desto zufriedener ist der Mitarbeiter. Für die Arbeitssicherheit wurde ein signifikantes Odds Ratio von 0.84 berechnet. Das bedeutet, dass mit jeder Steigerung einer Stufe auf der Zufriedenheitsskala (zum Beispiel von 2 auf 3 oder von 4 auf 5) das Risiko einer Kündigung sinkt, da 0.84 < 1. Ein Ergebnis, das intuitiv richtig erscheint: Je zufriedener der Mitarbeiter bezüglich der Sicherheit seines Arbeitsplatzes, desto geringer ist seine Kündigungsabsicht. Sie fällt durchschnittlich um 1 − 0.84 = 0.16 pro Stufe der Antwortskala.
Abbildung 3: Ergebnisse der logistischen Regression
Auch die Nachhaltigkeit des Unternehmens hat mit einem Odds Ratio von 0.89 einen signifikanten Einfluss, der etwas schwächer ausgeprägt ist. Aber auch hier gilt: Je zufriedener die Mitarbeiter, desto geringer ist das Risiko einer Kündigung. Diesen beiden Bereichen sollte also besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden, mit dem Ziel, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern.
Welche Ausprägungen der Zufriedenheit in einzelnen Bereichen für die Kündigungsabsicht entscheidend sind, muss von Unternehmen zu Unternehmen individuell betrachtet werden. So sehr sich Unternehmen in ihrer jeweiligen Kultur und ihrem Personal unterscheiden, so verschieden können auch die Einflüsse und die Ergebnisse der Analyse sein.
Für den Block der beiden demografischen Variablen konnte für die Variable Altersklasse ebenfalls ein signifikanter Einfluss nachgewiesen werden (OR = 1.95). Hier beschränkte man sich auf eine Einteilung mit nur zwei Klassen, wobei die erste Klasse Mitarbeiter älter als 40 Jahre waren und die zweite Klasse sich aus Mitarbeitern zusammensetzte, die jünger als 40 Jahre alt waren. Das signifikante Odds Ratio von 1.95 offenbarte große Unterschiede zwischen den beiden Altersklassen:
Das Risiko einer Kündigung ist bei jüngeren Mitarbeitern fast doppelt so hoch wie bei älteren Mitarbeitern – ein deutlicher Unterschied und ein wichtiger Erkenntnisgewinn für das Unternehmen. Auch wenn jüngere Menschen allgemein eher zu einem Jobwechsel neigen als ihre älteren Kollegen, so ist dieser Effekt doch besonders stark ausgeprägt. Auch dieser Befund sollte Grundlage für personalpolitische Maßnahmen sein und weiter untersucht werden. Als nachfolgende Analyse kann ein dezidierter Vergleich der beiden Altersgruppen sinnvoll sein. Statt demografischer Variablen können auch unternehmensrelevante Variablen, wie beispielsweise der Unternehmensbereich, einbezogen werden.
Insgesamt konnten durch die Analyse von den insgesamt sechs Einflussfaktoren drei als relevant für die Kündigungsabsicht identifiziert werden. Tatsächlich werden in der Praxis bei diesen multivariaten Techniken noch mehr Faktoren berücksichtigt.
Eine erhöhte Mitarbeiterfluktuation ist mit erheblichen Kosten und der Inanspruchnahme von verschiedenen Ressourcen verbunden. Fundamentales Ziel operativer und strategischer Personalarbeit ist es, gute Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden – stellt ihre Leistung doch den Generalfaktor für den Unternehmenserfolg dar. Sind Mitarbeiter unzufrieden und beabsichtigen, das Unternehmen zu verlassen, kann im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen die Kündigungsabsicht zusätzlich erfragt und analysiert werden.
Da die Gründe für eine Kündigung deutlich zwischen Unternehmen oder Zeitpunkten variieren können und von unternehmensspezifischen Eigenschaften wie Größe, Standort oder Branche abhängen, sind die individuellen Ergebnisse für das einzelne Unternehmen von außerordentlicher Bedeutung. Die Methode hilft somit auch, die Wirtschaftlichkeit, die Wettbewerbsposition und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern und zu stärken.
Kurz und knapp: Jedes Unternehmen, das nachhaltig erfolgreich sein möchte und einen umfangreichen Blick auf die Meinung der Mitarbeiter erhalten will. Die konkrete Umsetzung erfolgt durch das Messen der Mitarbeiterzufriedenheit und sollte alle relevanten Bereiche des Arbeitsalltags miteinschließen.
Ziel ist es, Stärken und Schwächen im Unternehmen zu identifizieren, um anschließend Maßnahmen und Veränderungsprozesse anzustoßen. Somit können gute Mitarbeiter gehalten werden, Fehlzeiten und Fluktuation werden gesenkt. Gerade in Zeiten einer sich im Wandel befindenden Arbeitswelt ist es essenziell, gute Mitarbeiter langfristig an die Organisation zu binden. Voraussetzung dafür ist eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit.
Viele Studien haben übrigens recht eindrucksvoll bewiesen, dass Unternehmen, die regelmäßig Mitarbeiterbefragungen einsetzen, erfolgreicher sind als ihre Wettbewerber. Mittelständische Unternehmen bilden dabei keine Ausnahme.
Mitarbeiter- und Personalbefragungen müssen freiwillig und anonym sein. Bei der Auswertung von Mitarbeiterbefragungen muss darauf geachtet werden, dass die einzelnen Organisationseinheiten (wie Abteilung oder Standort) ausreichend mit Mitarbeitern besetzt sind.
Es gibt hier zwar keine gesetzlichen Vorgaben, aber pro Einheit sollte die Anzahl der Mitarbeiter mindestens 7 betragen. Es gibt auch Quellen, die etwas liberaler sind und nur 5 Mitarbeiter pro Einheit verlangen, andere sprechen von mindestens 10 Mitarbeitern.
Gibt es eine Arbeitnehmervertretung, so sollte sie über das Projekt informiert und ggf. involviert werden.
Wenn Sie weitere Informationen und Details zum Thema benötigen, können wir Sie gern dazu beraten.
Hier kann man leider keinen pauschalen Betrag nennen, da sich eine Mitarbeiterumfrage aus vielen Positionen zusammensetzt, z. B.:
Muss erst ein Fragebogen erstellt werden oder liegt dieser bereits vor? Ist die nötige IT-Struktur vorhanden, um die Mitarbeiter online zu befragen? Oder soll die Befragung schriftlich erfolgen? Wie tief soll die Auswertung der Mitarbeiterbefragung gehen, ist ein Gesamtbericht für alle Einheiten ausreichend oder müssen Einzelberichte erstellt werden?
All diese Punkte machen den Aufwand einer Mitarbeiterbefragung aus und dementsprechend auch die Kosten. Eine erste grobe Abschätzung können wir Ihnen aber nach einem kostenfreien Erstgespräch geben.
Bei guter Planung wird am Anfang der Zusammenarbeit eine Timeline mit allen Verantwortlichen erstellt. Sie ist der rote Faden für alle Prozessschritte. Die folgenden Werte können Ihnen eine ungefähre Orientierung geben:
Nach einem ausführlichen Kick-off Termin beginnt man mit der Erstellung oder Anpassung des Mitarbeiterfragebogens. Erfahrungsgemäß ist dieser Schritt innerhalb von 2 Wochen abgeschlossen, parallel dazu sollte das interne Marketing anlaufen. Die Mitarbeiter müssen vorab über die Befragung informiert werden. Insbesondere, dass die Mitarbeiterbefragung die Zufriedenheit der Beschäftigten erfassen soll.
Die Dauer der eigentlichen Befragung, also die Erhebungsphase, hängt maßgeblich von der Größe und der Jahreszeit ab. Liegen Ferien oder Urlaubszeiten im Befragungszeitraum, muss die Dauer verlängert werden. Man sollte flexibel auf den Rücklauf reagieren können. Ist dieser zu gering, sollte man über eine Verlängerung nachdenken.
Für die Aufbereitung der Daten, die statistischen Auswertungen und die Analysen der Mitarbeiterzufriedenheit sollte man 3 – 4 Wochen einplanen. Anschließend können die Ergebnisse bei einem persönlichen Termin oder via Online- oder Telefonkonferenz detailliert besprochen werden.
Zusammengefasst ist ein Zeitrahmen von 2 bis 3 Monaten für eine Mitarbeiterbefragung in einem mittelständischen Unternehmen realistisch und durchaus umsetzbar.
Generell gilt: Je mehr, desto besser! Bei Mitarbeiterumfragen handelt es sich in der Regel um Vollerhebungen, keine Stichproben. Je mehr Mitarbeiter sich beteiligen, desto aussagekräftiger sind die Ergebnisse.
Außerdem gilt: Je größer das Unternehmen, desto geringer die Quote. In einem Konzern ist man mit einer Quote von 50 % schon zufrieden, in mittelständischen Unternehmen sollte die Messlatte höher sein. Aus methodischen Gründen sollte man versuchen, mindestens 60 % Rücklauf zu generieren, mehr als 70 % gelten bereits als sehr gut und ab 75 % ist die Quote hervorragend.
Ist die Quote zu gering, sollten zunächst die Gründe dafür gefunden und analysiert werden. Oftmals ist dies bereits ein Indiz für eine unterdurchschnittliche Mitarbeiterzufriedenheit.
Kurz und knapp:
1. Planung und Konzeption (ggf. Fragebogenerstellung oder Anpassung)
2. Erhebungsphase (Durchführung der Mitarbeiterbefragung)
3. Datenmanagement und Auswertungsphase
4. Berichtserstellung und Ergebnisbesprechung
5. Umsetzungsphase
Nein. PHIMEA kann Ihnen die komplette IT-Plattform für Ihre Online-Mitarbeiterbefragung zur Verfügung stellen.
Eingeschlossen ist die Programmierung, die Anpassung an Ihr Corporate Design und die Bereitstellung einer Testphase. Läuft die Befragung, werden Sie engmaschig über den Rücklauf informiert.
Dies ist auch als einzelne Leistung buchbar.
Eine Hybridbefragung setzt sich aus einer schriftlichen und einer digital gestützten Befragung zusammen.
Etwas ausführlicher: Es gibt zwei wesentliche Formen zur Durchführung einer Mitarbeiterbefragung.
Zum einen kann eine Online-Befragung durchgeführt werden, der Zugriff auf die Software erfolgt mittels üblicher Browser. Inzwischen ist es mit den meisten Tools möglich, auch via Tablet oder Smartphone auf die Befragung zuzugreifen.
Diese Erhebungsform bietet einige wichtige Vorteile: Die Daten liegen bereits digital vor und müssen nicht mehr gesondert erfasst werden. Durch die vorgegebene Maske sind keine Datenfehler möglich. Ein Schutz der Befragung via Passwort ist möglich.
Im Gegensatz dazu gibt es auch schriftliche Mitarbeiterbefragungen, manchmal als Paper-Pencil-Befragungen bezeichnet. Sie kommen eigentlich nur noch dann zum Einsatz, wenn digitale Befragungen nicht möglich sind. Sind beispielsweise die Befragten nicht IT-affin genug bzw. kennen sich mit Computern nicht aus oder haben darauf keinen Zugriff, muss schriftlich befragt werden. Der größte Nachteil ist, dass Fragebögen schlecht lesbar sein können, Fragen ausgelassen werden oder die Daten meist händisch erfasst werden müssen.
Kombiniert man eine schriftliche Befragung mit einer Onlinebefragung so spricht man von einer Hybridbefragung.
Zunächst ist es wichtig, die Mitarbeiterbefragung anzukündigen und anonym durchzuführen, um ein hohes Commitment und eine hohe Rücklaufquote zu erreichen. Außerdem sollte in der Ansprache herausgestellt werden, dass die Mitarbeiterbefragung nicht nur für das Unternehmen selbst, sondern vor allem auch für die Mitarbeiter einen hohen Nutzen mit sich bringt.
Bei den Formulierungen sollten Sie darauf achten, dass die Fragen eindeutig gestellt werden und alle Bereiche, die für die Mitarbeiter wichtig sind, abgefragt werden. Zudem sollten Blöcke, die inhaltlich ähnlich sind, gebildet werden (z. B. Betriebsklima, Umgang und Zusammenarbeit mit Kollegen usw.).
Ein weiterer Punkt betrifft die Skalenbildung, diese sollten möglichst bipolar sein und ausreichende Antwortoptionen (mindestens 5 Stufen) bereitstellen. Mehrfachantworten sind nicht empfehlenswert, da sie statistisch nicht optimal ausgewertet werden können.
Zusätzlich zu den Items sollten Sie Aufbruchvariablen definieren und diese mit erheben, um bei den späteren Analysen Unterschiede zwischen Gruppen (z. B. Abteilungen, jungen und älteren Mitarbeitern) aufdecken zu können. Mehr zum Thema erfahren Sie auch auf der Seite Mitarbeiterfragebogen.
Das Messen der Mitarbeiterzufriedenheit ist elementarer Teil einer jeden Mitarbeiterbefragung. Sie sollten daher ausreichend Items einsetzen, um diese für alle relevanten Bereiche zu erheben, zusätzlich sollte auch die Gesamtzufriedenheit mit erfragt werden. Diese Skala sollte mindestens 7 Stufen aufweisen, um ausreichend differenzieren zu können. Es ist dann bei der späteren Analyse auch leichter, Variabilität statistisch aufzuklären und Gründe für Unterschiede zwischen Gruppen aufzudecken.
Auch empfiehlt sich eine turnusmäßige Befragung, bei der die Werte verglichen werden können und somit ein Instrument zur Verfügung gestellt wird, das schwierige Entwicklungen rechtzeitig erkennen kann oder in der Lage ist, den Erfolg einer personalpolitischen Maßnahme zu evaluieren.
Zur psychischen Gefährdungsbeurteilung existieren bereits einige Fragebogenkataloge, die in Ihren individuellen Fragebogen implementiert werden können. Hier ist darauf zu achten diese – je nach Größe, Art und Branche des Unternehmens – spezifisch anzupassen.
Der Grund dafür ist, dass Stressfaktoren zwischen Organisationen deutlich variieren können, es gilt also, die relevanten Faktoren zu identifizieren und mittels spezieller Fragetechniken zu erheben.
